Từ chức danh đến vai trò: Sự thay đổi trong cách phân công lao động hiện đại

0

Trong nhiều thập kỷ, chức danh công việc (job title) từng là “định danh quyền lực” trong tổ chức. Chỉ cần nghe “Trưởng phòng”, “Chuyên viên chính” hay “Giám đốc”, người ta có thể hình dung ngay phạm vi trách nhiệm, mức độ ảnh hưởng và cả vị thế của một cá nhân. Tuy nhiên, trong bối cảnh chuyển đổi số, mô hình Agile và nền kinh tế dựa trên tri thức lên ngôi, cách phân công lao động đang dịch chuyển mạnh mẽ: từ quản lý theo chức danh sang vận hành theo vai trò (role-based working).

Sự thay đổi này không chỉ là câu chuyện đổi tên gọi. Đó là sự tái cấu trúc tư duy quản trị, cách đo lường hiệu suất và cách mỗi cá nhân định vị giá trị của mình trong tổ chức.

1. Chức danh – Tư duy phân công lao động truyền thống

Trong mô hình truyền thống, doanh nghiệp thường vận hành theo cấu trúc phân cấp (hierarchy). Mỗi người được gắn với một chức danh cố định, đi kèm:

  • Mô tả công việc (Job Description) tương đối ổn định

  • Tuyến báo cáo rõ ràng (báo cáo cho ai, quản lý ai)

  • Quyền hạn và trách nhiệm gắn với cấp bậc

  • Lộ trình thăng tiến tuyến tính (Junior → Senior → Manager → Director)

Mô hình này phù hợp với thời kỳ sản xuất hàng loạt, nơi công việc có tính lặp lại cao và ít thay đổi. Phân công lao động theo chức danh giúp tổ chức:

  • Dễ kiểm soát

  • Rõ ràng trách nhiệm

  • Thuận lợi trong đánh giá hiệu suất

Tuy nhiên, khi môi trường kinh doanh trở nên biến động (VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), sự cứng nhắc của chức danh bắt đầu bộc lộ hạn chế.

2. Vì sao chức danh không còn đủ?

2.1. Công việc thay đổi nhanh hơn mô tả công việc

Trong nhiều ngành như IT, marketing, fintech hay e-commerce, công nghệ và xu hướng thay đổi theo từng quý. Một “Digital Marketing Executive” năm 2020 có thể chỉ cần chạy ads và viết content. Nhưng đến 2025, họ phải hiểu thêm automation, data analytics, AI tools và tối ưu chuyển đổi đa kênh.

Chức danh giữ nguyên, nhưng bản chất công việc đã khác.

2.2. Làm việc theo dự án, không theo phòng ban

Các tổ chức hiện đại chuyển sang mô hình:

  • Agile

  • Squad/Tribe (theo Spotify model)

  • Cross-functional team

Một nhân sự có thể tham gia nhiều dự án cùng lúc, đảm nhiệm các vai trò khác nhau tùy mục tiêu. Khi đó, câu hỏi không còn là:

“Bạn giữ chức danh gì?”
mà là:
“Trong dự án này, bạn chịu trách nhiệm vai trò gì?”

2.3. Giá trị tạo ra quan trọng hơn vị trí trên sơ đồ tổ chức

Trong nền kinh tế tri thức, giá trị cá nhân không nằm ở cấp bậc mà ở khả năng:

  • Giải quyết vấn đề

  • Tạo ra kết quả đo lường được

  • Đóng góp vào mục tiêu chung

Một “Senior” không còn mặc định có giá trị hơn một “Junior” nếu người Junior tạo ra impact lớn hơn trong dự án.

3. Vai trò – Cách tiếp cận linh hoạt hơn trong phân công lao động

Khác với chức danh, vai trò (role) mang tính linh hoạt, gắn với mục tiêu cụ thể và có thể thay đổi theo từng bối cảnh.

3.1. Vai trò tập trung vào trách nhiệm, không phải cấp bậc

Ví dụ trong một dự án phát triển sản phẩm công nghệ:

  • Product Owner (định hướng sản phẩm)

  • Scrum Master (đảm bảo quy trình)

  • Backend Developer

  • Frontend Developer

  • UX Designer

Một người có thể vừa là Backend Developer trong dự án A, nhưng lại đóng vai trò Technical Lead trong dự án B.

Điều này giúp:

  • Tối ưu năng lực cá nhân

  • Linh hoạt phân bổ nguồn lực

  • Tăng tính tự chủ và trách nhiệm

3.2. Vai trò gắn với năng lực, không chỉ thâm niên

Thay vì dựa vào số năm kinh nghiệm, tổ chức hiện đại đánh giá theo:

  • Năng lực chuyên môn

  • Kỹ năng mềm

  • Khả năng lãnh đạo tình huống

  • Mức độ ảnh hưởng

Một nhân sự trẻ hoàn toàn có thể đảm nhiệm vai trò dẫn dắt nếu đủ năng lực.

4. Tác động của sự chuyển dịch từ chức danh sang vai trò

4.1. Thay đổi trong quản trị nhân sự

Phòng nhân sự không chỉ quản lý theo:

  • Cấp bậc

  • Hệ số lương

  • Thâm niên

Mà cần xây dựng:

  • Khung năng lực (competency framework)

  • Ma trận kỹ năng (skill matrix)

  • Cơ chế đánh giá theo mục tiêu (OKRs, KPIs linh hoạt)

Điều này đòi hỏi HR phải hiểu sâu về chiến lược kinh doanh, không chỉ làm công tác hành chính.

4.2. Thay đổi trong cách xây dựng lộ trình sự nghiệp

Lộ trình không còn tuyến tính một chiều. Thay vào đó:

  • Có thể phát triển theo chiều ngang (mở rộng kỹ năng)

  • Có thể chuyển đổi vai trò liên phòng ban

  • Có thể trở thành chuyên gia thay vì quản lý

Ví dụ: một kỹ sư phần mềm có thể chọn con đường trở thành Principal Engineer thay vì lên làm Manager.

4.3. Tăng tính tự chủ và trách nhiệm cá nhân

Khi làm việc theo vai trò, mỗi cá nhân phải:

  • Hiểu rõ mục tiêu dự án

  • Chủ động đề xuất giải pháp

  • Chịu trách nhiệm với kết quả

Không còn “núp bóng” sau chức danh hay đổ lỗi cho cấu trúc tổ chức.

5. Thách thức khi chuyển sang mô hình dựa trên vai trò

Dù mang lại nhiều lợi ích, việc chuyển đổi không hề dễ dàng.

5.1. Xung đột quyền hạn

Nếu không xác định rõ vai trò và phạm vi trách nhiệm, dễ xảy ra:

  • Trùng lặp công việc

  • Mâu thuẫn trong ra quyết định

  • Thiếu người chịu trách nhiệm cuối cùng

5.2. Khó khăn trong đánh giá và đãi ngộ

Khi một người đảm nhiệm nhiều vai trò khác nhau, doanh nghiệp cần:

  • Cơ chế lương thưởng linh hoạt

  • Đánh giá theo đóng góp thực tế

  • Ghi nhận giá trị dựa trên impact

Điều này phức tạp hơn nhiều so với trả lương theo cấp bậc cố định.

5.3. Yêu cầu cao hơn về năng lực tự quản

Không phải ai cũng sẵn sàng làm việc trong môi trường ít cấu trúc. Mô hình dựa trên vai trò đòi hỏi:

  • Kỹ năng giao tiếp tốt

  • Tư duy hệ thống

  • Khả năng quản lý thời gian và ưu tiên

6. Doanh nghiệp cần làm gì để chuyển đổi hiệu quả?

Để chuyển từ “quản lý theo chức danh” sang “vận hành theo vai trò”, doanh nghiệp có thể:

6.1. Xây dựng khung năng lực rõ ràng

  • Xác định năng lực cốt lõi

  • Định nghĩa rõ từng vai trò

  • Liên kết vai trò với mục tiêu chiến lược

6.2. Triển khai OKRs thay cho quản lý cứng nhắc

OKRs giúp:

  • Đồng bộ mục tiêu toàn tổ chức

  • Đo lường theo kết quả

  • Tạo sự minh bạch trong đóng góp

6.3. Đào tạo kỹ năng lãnh đạo linh hoạt

Lãnh đạo trong mô hình mới không chỉ là người ra lệnh, mà là:

  • Người định hướng

  • Người trao quyền

  • Người kết nối nguồn lực

7. Cá nhân cần chuẩn bị gì trong bối cảnh mới?

Sự thay đổi này không chỉ là câu chuyện của doanh nghiệp. Với mỗi cá nhân, đặc biệt là người trẻ, đây vừa là cơ hội vừa là thách thức.

7.1. Xây dựng năng lực thay vì “săn” chức danh

Thay vì hỏi:

“Bao giờ tôi được lên Manager?”

Hãy hỏi:

“Tôi có thể tạo ra giá trị gì nổi bật trong dự án này?”

Chức danh có thể đến sau. Năng lực mới là nền tảng bền vững.

7.2. Phát triển kỹ năng đa chiều

Trong môi trường dựa trên vai trò, bạn cần:

  • Kỹ năng chuyên môn sâu (T-shaped skill)

  • Hiểu biết liên ngành

  • Giao tiếp và phối hợp nhóm tốt

7.3. Chủ động định vị thương hiệu cá nhân

Khi chức danh không còn là “tấm biển lớn nhất”, bạn cần:

  • Xây dựng portfolio

  • Ghi nhận thành tựu cụ thể

  • Truyền thông nội bộ về đóng góp của mình

8. Từ chức danh đến vai trò – Một bước tiến tất yếu

Sự chuyển dịch từ chức danh sang vai trò phản ánh một thực tế: giá trị công việc không nằm ở tên gọi, mà ở tác động tạo ra.

Trong tương lai, tổ chức thành công sẽ là những tổ chức:

  • Linh hoạt trong phân công

  • Minh bạch trong trách nhiệm

  • Tập trung vào kết quả

Và cá nhân thành công sẽ là những người:

  • Liên tục học hỏi

  • Thích nghi nhanh

  • Sẵn sàng đảm nhận nhiều vai trò khác nhau

Chức danh vẫn cần thiết để định hình cấu trúc. Nhưng vai trò mới là nơi giá trị thực sự được tạo ra.

Trong một thế giới thay đổi nhanh, câu hỏi quan trọng không còn là “Bạn giữ chức danh gì?”, mà là:

“Bạn đang đóng vai trò gì trong việc tạo ra kết quả?”

Bài viết liên quan: